project-management-notes

项目管理基础理论

本篇是对 PMBOK 及对应的培训课程的笔记与总结。

2018 年上半年参加 PMP 培训，意在能学习一套科学规范的项目管理知识体系，在实际工作中有机会参与到一些相关过程时，作为理论依据来参考、引申。

本文会记录我培训过程中认为重要的一些笔记、问答。

目录

概述

五大过程组

十大知识领域

项目管理过程组与知识领域

# 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
4. 项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作
4.4 管理项目知识		 4.5 监控项目工程
4.6 实施整体变更控制		 4.7 结束项目或阶段
5. 项目范围管理   5.1 规划范围管理
5.2 收集需求
5.3 定义范围
5.4 创建 WBS		   5.5 确认范围
5.6 控制范围		  
6. 项目进度管理   6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划		   6.6 控制进度  
7. 项目成本管理   7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.3 制定预算		   7.4 控制成本  
8. 项目质量管理   8.1 规划质量管理 8.2 管理质量 8.3 控制质量  
9. 项目资源管理   9.1 规划资源管理
9.2 估算活动资源		 9.3 获取资源
9.4 建设团队
9.5 管理团队		 9.6 控制资源  
10. 项目沟通管理   10.1 规划沟通管理 10.2 管理沟通 10.3 监督沟通  
11. 项目风险管理   11.1 规划风险管理
11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析
11.4 实施定量风险分析
11.5 控制风险应对		 11.6 实施风险应对 11.7 监督风险  
12. 项目采购管理   12.1 规划采购管理 12.2 实施采购 12.3 控制采购  
13. 项目相关方管理 13.1 识别相关方 13.2 规划相关方参与 13.3 管理相关方参与 13.4 监督相关方参与  

计算

挣值管理

缩写：

缩写 含义 全称
AC 实际成本 Actual Cost
BAC 完工预算 Budget At Completion
CPI 成本绩效指数  
EAC 完工估算 Estimate at Completion
ETC 完工尚需估算 Estimate to Completion
EV 挣值 Earned Value
PV 计划价值 Planned Value
SPI 进度绩效指数  
TCPI 完工尚需绩效指数  

公式：

其它相关知识点：

考试通关秘籍

  1. 组织过程资产包括模板、数据库、经验教训三大类。

    模板、数据库是相对客观资料，经验教训都是主观总结出来的成功与失败之处。

    经验教训必须和主动选择有关，你的选择让你感到得意或者后悔的事情。

    问题一般相对客观，与主动选择无关。

  2. 问题和风险的区别：

    1. 问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关，不主动、不负责任、缺乏能力；

    2. 风险更偏重于天灾，有不可抗性，与人的责任、主动性、能力关系较弱，或无关。

    3. 问题和风险共通性：风险发生即为问题，问题出现会导致风险发生。

  3. 强调统计技术的 4 个工具：问卷调查、实验设计、预期货币价值分析、参数估算。

  4. 使用储备分析的 5 个过程：

    • 6.5 活动持续时间估算

    • 7.2 估算成本

    • 7.3 制定预算

    • 7.4 控制预算

    • 11.6 控制风险

  5. 规划过程组中唯一在输出中出现变更请求的：规划采购。

  6. 4-13 章唯一不出现专家判断工具的：项目质量管理。

  7. 监控过程组中，输出没有变更请求的：整体变更控制。

  8. 执行过程组中，输出中没有变更请求的 3 个过程：

    • 9.2 组建团队

    • 9.3 建设团队

    • 10.2 管理沟通

  9. 收尾过程组的两个过程，输入都有：项目管理计划。

  10. 监控过程组的所有过程，输入都有：项目管理计划。

  11. 执行过程组的所有过程，输入中都没有项目管理计划的所有部分，只有其中某几个。

    但 4.3 指导与管理项目执行除外。

  12. 输出中出现变更请求，都会出现项目管理计划更新。

    但 5.5 确认范围、12.1 规划采购除外。

  13. 规划过程组、执行过程组、监控过程组输出中都可以出现“项目文件更新”，几乎也都有，9.2、9.3 除外。

  14. 自下而上的估算出现在 2 个过程：

    • 6.3 估算资源

    • 7.2 估算成本

  15. 检查作为工具在 5.5 确认范围 和 8.3 质量控制 出现过。

  16. 制定进度计划过程输出中，没有“变更请求”却有“项目管理计划更新”。

  17. 滚动式技术：创建 WBS 和定义活动。

  18. 范围、进度、成本、质量四个章节最后的组织过程资产更新，强调“偏差原因，所选措施及其理由”，之后的章节，该内容变为“问题原因，所选措施及其理由”。

  19. 无 CCB 批准更新的选项，只能选提交客户批准。

  20. 过程稳定性，控制上下线 –> 控制图。

  21. 如果测量值超出控制线，或出现 7 点法则，意味着过程失控需要找根本原因，以便进程过程改进。

  22. 管理团队和管理干系人都需要使用问题日志。

  23. 预防冲突的方法：

    • 对管理干系人而言，就是尽早识别干系人，并让干系人尽早参与。

    • 对管理团队而言，包括 采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践，如沟通规划和角色定义。

  24. 时间不够选进度压缩（还可选：模拟技术、调整提前量与滞后量，但很少出现）。

    进度压缩分为（前提是不改变范围）：

    1. 赶工（关键路径上的活动上加资源，有富余成本）

    2. 快速跟进（将关键路径上本来串行的工作并行。关键路径上的活动关系并非都是强制性的，有可选择的。）

  25. 赶工要考虑 2 点：

    • 关键路径上活动赶工

    • 选择赶工成本最低的活动

  26. 投标人大会

    什么时间召开？空白标书发给潜在干系人后，正式投标之前（实施采购过程），目的是让潜在干系人向买方充分了解需求。

    采购工作说明书（SOW）的作用：详细描述采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。

    原则：公平原则

    修正案方式：更新到采购文件中

  27. 验收可交付成果属于确认范围过程（5.5）

    属于监控过程组，不是收尾内容。

    项目或阶段收尾时，客户或发起人也要验收，但验收的不是可交付物，而是最终产品、服务或成果。

    确认范围中所产生的验收文件，是项目或阶段收尾的输入，而非输出。

    验收可交付物成果在前，收尾在后。

  28. 资源变化影响资源日历，进度变化影响资源直方图。

    9.1 输出的人力资源计划中，虽然出现了资源日历，实际上是资源直方图，因 9.1 过程人员还未到位。

    9.2 输出中的资源日历是真正的资源日历。

  29. 总时差决定了进度表的灵活余地，根据总时差可以确定关键路径（总时差都为 0 或负）

    使用关键路径时，判断进度好坏，仅依据 SPI、SV 不够，还需要另外判断关键路径总时差是否 >= 0。

    调整提前量与滞后量：

    1. 能让进度计划更加切实可行

    2. 设法使进度落后的活动赶上计划

  30. 4 种变更类型：预防措施、纠正措施、缺陷补救、更新

    前三种是改变现实情况以符合计划

    第四种是改变原计划以和现实情况一致

    纠正措施和缺陷补救的区别：

    纠正措施偏重于针对进度、成本出现的偏差或问题采取措施，多针对进度、成本，而进度、成本的纠正，多是通过节省后续活动的时间、成本实现。

    缺陷补救强调对可交付成果质量缺陷或问题采取的措施，只针对质量缺陷。

  31. 范围变更的指导计划排序

    1. 项目管理计划优先级最高，因为它包括了后面所有的计划，因此选项中有项目管理计划，首选。

    2. 选项中无项目管理计划，范围管理计划和变更管理计划二选一，选范围管理计划。

    3. 项目、范围管理计划都没有，选变更管理计划。

    4. 除此之外，还可以选配置管理计划，前提是上面都没有。

  32. 团队成员请假、辞职

    1. 首先是个问题，更新、查看人力资源管理计划

    2. 重要资源辞职、请假，影响严重时，视为风险

      可按风险识别处理，记录分析影响

      可按风险发生处理，记录、实施应对措施

  33. 计划不能直接更新，文件可以直接更新

    项目相关的文件，在规划、执行、监控过程组的输出中，都可以直接更新，如风险登记册、变更日志、问题日志、干系人登记册、资源日历、经验教训、组织过程资产等。

    三个与人相关的计划，不经过变更也可以更新：沟通管理计划、干系人管理计划、人力资源管理计划。

  34. 一些对应关系

    可接受行为 –> 找“基本规则”

    叙述性描述 –> 找“项目工作说明书”

    两个因素的关系 –> 散点图

    最悲观最乐观最可能 –> PERT 技术

    最大影响 –> 敏感性分析

    范围清楚 –> 固定总价合同

    内部资源不足 –> 招募

    复杂采购 –> 建议书评价技术

    增值活动 –> 过程改进计划

    非增值活动 –> 过程分析

    制约因素 –> 项目章程、范围说明书、需求文件

    需求（意见）不一致 –> 引导式研讨会

    风险、不确认性 –> 三点估算

    早期、详细信息不足、粗略的 –> 类比估算

    数据库、模型、统计方法 –> 参数估算

    虚拟团队 –> 沟通管理计划、规划沟通

    争吵、对立 –> 震荡阶段

    开始建立信任 –> 规范阶段

    像一个组织有序的单位 –> 成熟阶段

    风险管理过程/风险应对措施的有效性 –> 风险审计

    如果实施风险管理活动 –> 风险管理计划

    质量测量方法 –> 质量测量指标

    检查可交付物成果/修复可交付物成果缺陷 –> 质量控制

    发现大量次品 –> 质量保证

    准备彩陶纠正措施 –> 帕内托

    买方风险最小 –> 固定总价合同

    无法快速定义 SOW –> 工料合同

    检索（功能或装置） –> 记录管理系统

    干系人管理计划 –> 过滤敏感信息

    活动之间的依赖关系 –> 网络图

    可交付物成果的详情说明/除外责任、范围边界 –> 项目范围说明书

    分配最有能力的资源/使用全新技术或方法 –> 开拓

    外包、买保险 –> 转移

    更多测试 –> 减轻

    团队绩效差 –> 识别根本原因

    强调一致性 –> 缓解/包容

    一定程度满意 –> 妥协

    公开对话 –> 合作/解决问题

    主动接受风险 –> 预留储备

    计划制定完成/章程制定完成 –> 批准

    进度灵活性 –> 总浮云时间，关键路径法

    质量题中，确保、防止 –> 质量保证

    版本问题 –> 配置管理

    没有合理可信度/提供准确估算 –> 自下而上估算

    暂时无法分解，信息不完整 –> 滚动式规划

    某某很有经验 –> 专家判断

    公司有过类似项 –> 组织过程资产

    主要问题、主要缺陷、排序 –> 帕累托

    会议有问题 –> 规则，包括会议规则、基本规则

    风险排序，识别主要风险 –> 风险定性分析

    人工费率、材料费率 –> 工料合同

    合同类型的题且出现利润 –> 成本补偿合同

    怀疑潜在卖方报价 –> 独立估算

    第三方介入 –> 威胁选转移，机会选分享

    对质量担心、没信心 –> 质量管理计划

    看到采购问题 –> 查看合同（条款）

    特定接收方 –> 推式沟通

    杜绝团队成员不好的行为 –> 找“制定规则”、“团队规则”

    促进团队好的行为 –> 团队建设、激励措施

    人数众多，随时查看，大量信息 –> 拉式沟通

    投票排序 –> 名义组技术

    反馈 –> 交互式沟通

    建立原型 –> 选减轻

    合同周期很长 –> 总价加经济价格调整合同

  35. 变更批准后 5 件事

    1. 在变更日志中记录

    2. 通知相关干系人

    3. 更新项目管理计划

    4. 实施批准过的变更

    5. 确认或验证已批准变更请求的实施

  36. 若风险发生，则应采取应急措施或权变措施，注意提交变更请求

  37. 资源不够，关键链法，资源平衡

  38. 沟通问题 3 个正确答案可选：

    沟通管理计划、沟通规则、沟通需求分析（不分先后）

  39. 干系人问题：

    干系人管理计划、管理干系人参与、让干系人尽早参与、识别干系人（不分先后）

  40. 下一步做什么应该参考什么文件？

    在选项中找程序性计划

  41. 质量标准 –> 质量规划

    可交付成果及局部缺陷（非批量） –> 质量控制

    过程、方针、程序等 –> 质量保证

  42. 与质量保证相关的关键词：

    确保、是否符合程序、过程问题、改进、审计或检查过程、（非）增值活动、大量缺陷、干系人担心等

  43. 与排序相关：

    风险定性分析、帕累托、名义组技术、优先矩阵

  44. 干系人意见不一致或冲突，正确答案：

    1. 引导式研讨会

    2. 与相关干系人开会，统一意见

  45. 需要开会的工具

    必须要开会的工具：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会、名义组技术

    容易混淆的不开会技术：访谈、德尔菲技术、专家判断

  46. 与供应商有争议

    1. 谈判

    2. ADR

    3. 诉讼

    按顺序

    供应商问题，首先通过“采购绩效审查、检查与审计”来预防，另外还要注意利用“记录管理系统”妥善记录和保管好相关采购文件

  47. 题目中出现可行性问题

    1. 即遇到巨大障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”

    2. 与团队开会找解决方案，或制定替代性方案来解决问题

  48. 同时涉及干系人和沟通问题，首选干系人

  49. 项目即将完成，或已完成，客户提出新需求

    1. 首选“建议客户另立项目”

    2. 若没有，按变更流程顺序选

  50. 内部变更

    原则上拒绝（计划有错误、范围有遗漏、可交付成果有缺陷除外，这种情况不要选分析影响）

    内部提出的增值变更，即对我们和客户都有好处的，不能拒绝，要先分析影响，再正式提出变更

    （外部变更是提交变更请求在先，分析影响在后）

  51. 团队成员辞职可选：

    1. 更新人力资源计划

    2. 查看人力资源管理计划分析影响

    3. 更新风险登记册

  52. 项目信息（或沟通）让干系人担心、不满，是沟通问题——选沟通管理计划

  53. 干系人（主观/客观）干扰、影响项目进行，是干系人问题

    问下一步该怎么办？

    选 1. 管理干系人参与； 2. 实施（或查看）干系人管理计划

  54. 团队成员能力不足，以及不懂规矩 –> 培训

  55. 收尾工作内容及顺序

    1. 获取结果验收（可以是产品、可交付成果）

    2. 移交结果的所有权

    3. 获取财务、法律、行政收尾

    4. 根据沟通管理计划分发最终项目报告

    5. 收集经验教训，更新组织过程资产

    6. 存档项目文件

    7. 调查评估干系人满意度

  56. 项目完成，同时出现总结经验教训和组织过程资产，优先选后者

    同时出现章程和商业论证，目前多选商业论证

  57. 团队不团结，不信任，不分享 –> 团队建设

    士气低落 -> 找激励

This site is open source. Improve this page.